خلاصه کتاب مدیریت برایان تریسی
مقدمه
در دویست سال گذشته انقلابی فناورانه روی‌داده است، گفته می‌شود که این فناوری باعث ایجاد ثروت زیادی برای مردم شده؛ اما این‌ها به خاطر فناوری نیست بلکه به خاطر پیشرفت مدیریت بوده است.
فناوری همواره به دنبال پیشرفت مدیریت به وجود آمده در این کتاب ۲۱ ایده کلیدی برای تبدیل‌شدن به مدیری برتر و اثربخش را می‌آموزید.
علمی غیردقیق
مدیریت علمی غیردقیق است. من بیش از 30 کسب و کر را آغاز کردم، مدیریت کردم و به موفقیت رساندم و می‌توانم به شما اطمینان دهم که هیچ دستورالعمل ثابتی برای این کار وجود ندارد.
کلید موفقیت در مدیریت یادگیری و تمرین مکرر است، اگرچه شاید هرگز نتوانید آن را کاملاً درست انجام دهید.
تعریف مدیر
مدیر کسی است که به کمک دیگران یا انجام کار توسط آنها به نتایج موردنظر می‌رسد.
مدیر برتر کیست؟ مدیر برتر کسی است که با ارائه آنچه در توان دارد و آزاد کردن توان دیگران برای همکاری بهتر برای سازمان، به نتایجی فوق‌العاده دست می‌یابد.
نقطه قوت هر سازمان بر اساس قابلیت‌های مدیرانش در همه رده‌ها تعیین می‌شود. آنها «افسران» ارتش کسب‌وکار هستند.
فصل 1: سوالات کلیدی در مدیریت اثربخش
نقطه آغازین دستیابی به اثربخشی بیشتر پرسیدن مکرر سؤالات درست و پاسخ دادن به آنها است. پاسخ دادن به این سؤالات کمک می‌کند تا بر موضوع تسلط پیدا کنید.
مدیران برتر از پاسخ سؤالات مهم کاملاً آگاه هستند. در این فصل با سؤالات کلیدی، برای اثربخشی مدیریت آشنا می‌شویم.
- چرا حقوق می‌گیرید؟ مدیران خوب به‌جای اینکه فرایند محور یا فعالیت محور باشند به‌شدت نتیجه محور هستند.
- چه کمک منحصربه‌فردی از شما ساخته است؟ چه کمکی را شما و فقط شما می‌توانید به سازمانتان ارائه دهید که تفاوت آشکاری در سازمان ایجاد می‌کند؟
- کار اصلی شما چیست و آن را چگونه انجام می‌دهید؟ مدیران برتر همواره بر کارهای معدودی تمرکز می‌کند که تفاوت آشکاری ایجاد می‌کند.
- پیش‌فرض‌های شما چیست؟ اگر فرضیات شما اشتباه باشد چه خواهید کرد؟
- آیا راه بهتری وجود دارد؟ برای انجام هر کاری راه‌های متفاوتی وجود دارد، آیا بهترین را ه را انتخاب کرده‌اید؟
پرسیدن مدام این سال‌ها بینش را عمیق‌تر می‌کند و پاسخ‌ها و ایده‌هایی را به ذهن شما منتقل می‌کند و کمک می‌کند اثربخش‌تر شوید.
فصل 2: تمرکز بر نتایج کلیدی
نتایج کلیدی مهم‌ترین حوزه‌های همکاری شما با سازمان است. تمرکز بر نتایج کلیدی در مدیریت کلید اثربخشی، آینده روشن و موفقیت در کار است. در این فصل با هفت نتیجه کلیدی مدیران آشنا می‌شویم.
اهمیت دادن به مشتری
نخستین حوزه کلیدی در کسب‌وکار توجه به نیازهای مشتری است. هر مدیر برای موفقیت باید به سه مشتری خدمات‌رسانی کند. نخستین مشتری رئیس شماست. دومین مشتری کارمندان و همکاران شما هستند. سومین مشتری شما خریداران محصولات و خدمات کسب‌وکار شما هستند. وظیفه شما راضی نگه‌داشتن هر سه گروه مشتریان است.
سود و زیان
همه موفقیت سازمان به اقتصاد بستگی دارد به اقتصاد بستگی دارد. مدیران همواره می‌کوشند تا درآمد را افزایش دهند و مخارج را کاهش دهند.
همواره سعی کنید بالاترین نرخ بازگشت پول، زمان، انرژی و احساس سرمایه‌گذاری شده در یک کار خاص را داشته باشید.
تمرکز بر کیفیت
کیفیت کار تا حد زیادی تعیین‌کننده آینده کسب‌وکارتان است. به همین دلیل باید بر کیفیت تمرکز کنید، در مورد آن صحبت کنید و مدام دیگران را تشویق کنید تا روش‌های بهبود کیفیت خدمات به مشتریان داخلی و خارجی بیندیشید.
تولید بیشتر با مواد کمتر
چهارمین حوزه کلیدی کسب‌وکار، بهره‌وری است. موفق‌ترین شرکت‌ها خروجی بسیار بسیار بیشتری به ازای ورودی نسبت به رقبا دارند.
افزایش بهره‌وری مستلزم داشتن اهداف شفاف، برنامه‌ها، چک‌لیست‌ها و تمرکز مدام بر انجام کارهای مهم بیشتر در زمان کمتر است.
نوآوری و خلاقیت
نوآوری یعنی توسعه محصولات، خدمات و روش‌های جدید انجام کار برای تأمین تقاضای مشتریان است.
نوآوری مستلزم ایجاد فرهنگی است که مشوق افراد برای خلق ایده‌های جدید باشد. (در کتابی مجزا به نام خلق ایده‌های پولساز روش این کار را توضیح داده‌ام)
اگر می‌خواهید یک مزیت رقابتی پایدار به شما معرفی کنم آن چیزی نیست جز «توانایی یادگیری و به‌کارگیری ایده‌های جدید قبل از رقبا» است.
پرورش افراد
چقدر زمان و پول را صرف سرمایه‌گذاری آموزش افرادی می‌کنید که کسب‌وکارتان به آنها بستگی دارد؟
20 در صد از شرکت‌های برتر، بیش از 3 درصد از درآمد ناخالص خود را صرف آموزش افراد سازمان خود می‌کنند. سود حاصل از آموزش افراد حداقل 10 برابر و حداکثر 32 برابر سرمایه‌گذاری شما است.
بهبود سازمانی
هفتمین نتیجه کلیدی کسب‌وکار، بهبود سازمانی است؛ یعنی کارهایی که یک جَو سازمانی مثبت و هماهنگ ایجاد کند. این کار باعث می‌شود رضایت افراد از کار در آن مکان و مشارکت کامل آنها می‌شود و با بهترین توانشان کار خواهند کرد.
فصل 3: تعیین استانداردهای عملکرد
برای اینکه به‌عنوان مدیر بهترین عملکرد را داشته باشید، باید معیارهایی برای عملکرد و حتی عملکرد برتر را در کارهای حوزه مسئولیت خود مشخص کنید. افراد باید دقیقاً انتظاری که از آنها دارید و سطح کیفی موردنظرتان را بدانند.
شاید بزرگ‌ترین جهش در کسب‌وکار در سال‌های اخیر، ظهور مفهوم «مدیریت سنجش محور» باشد.
اثر هارتون
وقتی افراد موظف به دستیابی به عدد یا هدف خاصی می‌شوند، مدام خود را با آن عدد ارزیابی می‌کنند و عملکردشان ناخودآگاه بهبود می‌یابد؛ این را در روانشناسی «اثر هارتون» نام‌گذاری کردند.
این فرایند بهبود دائم با آگاهی شفاف شما و کارمندان از شاخص‌ها و اهداف شروع می‌شود. پاداش در شرکت‌های برتر بر اساس موفقیت‌های قابل‌سنجش تعیین می‌شود.
انتظاراتتان را بررسی کنید
وقتی وظیفه‌ای را محول کردید و معیارهایی برای عملکرد تعیین می‌کنید ترتیبی بدهید تا به‌طور منظم آن کارمند را کنترل کنید.
واگذاری به معنای کناره‌گیری نیست. اگر چه‌کار را به کس دیگری واگذار کردید هنوز مسئول اتمام موفق آن شما هستید. فقط با کنترل انتظارات است که افراد باور می‌کنند کارشان مهم است.
اهمیت شفافیت
مهربانانه‌ترین کار در حق کارمندان آن است که به آنها کمک کنید بفهمند دقیقاً چه انتظاری از آنها دارید و معیار عملکردشان چیست.
وقتی افراد دیدی شفاف نسبت به هدف داشته باشند، اغلب شما را باکیفیت، کمیت و نتایج شگفت‌زده خواهند کرد.
فصل 4: متمرکز کردن نیروها
مهم‌ترین عامل موفقیت در کسب‌وکار تمرکز است. موفقیت در زندگی با توانایی متمرکز کردن زمان، توجه و استعدادها بر آن دسته کارهای معدودی حاصل می‌شود که باعث تفاوت چشمگیر می‌شوند.
قانون سه
90 درصد نتایج شما در کسب‌وکار و یا زندگی فقط مربوط به سه کار در ماه است. سعی کنید سه کار مهم ماه خود را بشناسید و فقط بر روی آنها متمرکز شوید.
معنی قانون سه این است که هر چیزی غیر از آن سه کار بزرگ در دسته 10 درصدی‌ها جا می‌گیرد. دلیل اصلی شکست در مدیریت این است که افراد زمان زیادی را صرف کارهای زیادی می‌کنند که کم‌ارزش یا بی‌ارزش است. این کارهای بی‌فایده است.
سه سؤال جادویی
اگر فقط بتوانم یک کار انجام دهم، فعالیتی که بیشترین ارزش را برای کسب‌وکارم دارد کدام است؟
اگر فقط بتوانم دو کار انجام دهم، دومین فعالیتی که بیشترین ارزش را برای کسب‌وکارم دارد کدام است؟
اگر فقط بتوانم سه کار انجام دهم، سومین فعالیتی که بیشترین ارزش را برای کسب‌وکارم دارد کدام است؟
سه کار بزرگ دیگران را هم مشخص کنید
وقتی ارزشمندترین نوع استفاده از زمانتان را به‌وضوح مشخص کردید، به کارمندانتان هم کمک کنید تا آنها نیز «سه کار بزرگ» خود را مشخص کنند.
سه واژه مهم در عملکرد حداکثری عبارت‌اند از: شفافیت، توجه و تمرکز. اتمام کار کلید موفقیت در کسب‌وکار و زندگی است. اتمام کارهای مهم نقش محوری‌تری در موفقیت دارد.
فصل 5: فعالیت‌های حیاتی مدیریت
در مدیریت چند فعالیت حیاتی وجود دارد که تعیین‌کننده موفقیت یا شکست مدیر است. «مفهوم فعالیت‌های حیاتی» روشی اساسی و مفید برای نظارت بر فعالیت‌های کاری است.
وقتی در یکی از فعالیت‌های مهم مدیریت پیشرفت کنی، این بهبود گسترش می‌یابد و به سایر حوزه‌ها سرایت می‌کند. در واقع اثر چند برابری ایجاد می‌کنید که منجر به بهبود کلی و سریع در سطح مهارتها و ارزش کمک‌های شما به شرکت می‌شود.
هفت فعالیت حیاتی در مدیریت
اگر مایلید به شکلی عالی مدیریت کنید باید در هر یک از این هفت حوزه عملکرد قابل قبولی داشته باشید.
برنامه‌ریزی کنید
نخستین فعالیت حیاتی یک مدیر برنامه‌ریزی است. هرچه افراد شفافیت بیشتری نسبت به اهداف و برنامه‌ها داشته باشد، کارهایشان را سریع‌تر و بهتر انجام می‌دهند.
سازمان‌یافته باشید
دومین فعالیت حیاتی مدیر سازمان‌دهی است. شما به‌عنوان مدیر باید کارهای افراد زیادی را با هم هماهنگ کنید. کلید سازمان‌دهی مناسب «ثبت افکار روی کاغذ» است.
بهترین افراد را پیدا کنید
سومین فعالیت حیاتی مدیر کارمندیابی یا استخدام است. برای ارائه ارزشمندترین کمک به سازمان باید با بهترین افراد مصاحبه کنید و آنها را استخدام کنید. هم‌زمان باید افرادی که توانایی کار عالی برای دستیابی به اهداف ندارند را اخراج کنید.
واگذار کنید
چهارمین فعالیت حیاتی مدیر واگذاری است. این مهارت شما را قادر می‌سازد تا بهره‌وری را به حداکثر برسانید.
بر کار مسلط باشید
پنجمین فعالیت حیاتی مدیر نظارت است. نظارت مستلزم این است که افراد انتظاری که از آنها دارید و معیار عملکرد موردنظر شما را دقیقاً بدانند. سپس آنها را کنترل کنید تا مطمئن شوید که کار رد زمان معین با معیارهای توافق شده انجام‌شده است.
افراد را آگاه نگه‌دارید
ششمین فعالیت حیاتی مدیر گزارش‌دهی است. آگاهی از روند کارها برای اطرافیان شما بسیار مهم است. اساس مطالعاتی که درباره «بهترین مکان برای کار» انجام می‌شود کارمندان شاد عقیده دارند که همیشه «در جریان» کارهایی که بر کار و شرکت می‌گذارد، قرار می‌گیرند.
معیارهای شفافی تعیین کنید
هفتمین فعالیت حیاتی مدیر ارزیابی است. «اگر چیزی قابل ارزیابی نباشد، قابل مدیریت نیست». خود و کارمندانتان را مجبور کنید که برای هر کاری عددی را در نظر بگیرند.
پس همین امروز متعهد شوید که فعالیت‌های حیاتی مدیریت را بهبود بخشید و سپس خود را وقف پیشرفت مداوم و بی‌پایان در هر یک از این حوزه‌ها کنید.
فصل 6: مدیریت هدف‌محور
مدیریت هدف‌محور که با گماردن افراد مناسب در جایگاه‌های مناسب حاصل می‌شود، ابزاری حیاتی برای افزایش بازده و نتایج است. اغلب مدیران هرگز از مدیریت هدف‌محور استفاده نمی‌کنند یا آن را به شکلی نادرست و نامناسب به کار می‌گیرند.
به یاد داشته باشید که «اتمام موفقیت‌آمیز کارها» کلید قدم گذاشتن به مسیر سریع رشد کسب‌وکار است.
شفافیت دوست شماست
در مدیریت هدف محور، شفافیت بهترین دوست شماست. وقتی فردی که می‌خواهید کاری را به بسپارید، درباره کارهایی که باید انجام شود و روش انجام آنها توافق کنید؛ تا هر دو به تعریف شفافی از کار به دست آورید و درباره روش ارزیابی آن به توافق برسید.
مدیریت بر اساس یک هدف شفاف
بعدازاینکه در مورد کاری که باید انجام شود توافق کردید درباره روش سنجش، معیارهای عملکرد و برنامه انجام و اتمام کار توافق کنید. درباره جزئیات بحث و مذاکره کنید و حتی بعداً می‌توانید آنها را تغییر دهید.
در دسترس باشید
دومین بخش مدیریت هدف محور این است که فرد مسئول دسترسی راحتی به شما داشته باشد. به او توضیح دهید که مسئولیت کار به او محول شده، اما اگر نیاز به کمک یا همکاری داشت، همیشه در دسترس هستید.
بازده را چند برابر کنید
مدیریت هدف محور روشی مؤثر برای چند برابر کردن بازده از طریق واگذاری کارها و مسئولیتهای حساس به کارمندان مجرب است.
فصل 7: مدیریت استثنامحور
مدیریت استثنامحور یکی از بهترین ابزار صرفه‌جویی در زمان و تربیت افراد است. وقتی وظیفه‌ای را به شکلی شفاف، قابل‌سنجش و با محدوده زمانی محول کردید، به آن فرد بگویید «فقط زمانی نزد من بیا که انحرافی از موارد توافق شده پیش‌آمده باشد». در مدیریت استثنامحور بهترین خبر «بی‌خبری» است. اگر خبری از کارمند نمی‌شنوید یعنی همه‌چیز به‌خوبی و بر اساس برنامه پیش می‌رود.
آزادی و مسئولیت‌پذیری
دو مورد از بهترین انگیزاننده‌ها در کسب‌وکار، آزادی و مسئولیت‌پذیری است. افراد دوست دارند حداکثر آزادی را در انجام کارهایشان داشته باشند؛ واگذاری مسئولیت انجام موفق کارها به افراد باعث افزایش خودباوری و اعتمادبه‌نفس آنها می‌شود.
هرچه کارهای بیشتری توسط سایرین و بدون دخالت و نظارت مستقیم شما انجام شود می‌توانید کارهای بیشتری انجام دهید. کارهایی که فقط از شما ساخته است و برای موفقیت شما حیاتی است.
فصل 8: واگذاری مؤثر
واگذاری مؤثر کارها به دیگران می‌پردازیم که یکی از اعمال حیاتی مدیریت و شاخص اصلی موفقیت مدیر است. واگذاری یکی از مهارت‌هایی است که به شما امکان می‌دهد تا از انجام کار به کنترل کار برسید. در طول واگذاری، با آزاد کردن توان سایر افراد و استفاده از آن، اثرگذاری خود در کسب‌وکار را چند برابر می‌کنید.
نقطه شروع واگذاری، شفاف‌سازی کارهایی است که باید انجام شود. کار چیست؟ ارزیابی چگونه است؟ سررسید تکمیل آنچه زمانی است؟ آن شخص باید چه مهارت و قابلیتی داشته باشد؟
فرد مناسب را انتخاب کنید
باید دقت کنید که کار با مهارت‌های کارمند سازگار باشد. انتخاب شخص تا حد زیادی تعیین‌کننده کیفیت نتیجه نهایی و حتی موفقیت یا شکست پروژه است.
نتایج دلخواه را توضیح دهید
وقتی کاری را واگذار می‌کنید، نتایج دلخواه و دلیل آن را توضیح دهید. وقتی وظیفه‌ای را محول می‌کنید «چرا» بسیار مهم‌تر از «چگونه» است.
از سوءتفاهم اجتناب کنید
وقتی کاری را شفاهی و بدون هیچ نوشته‌ای واگذار می‌کنید احتمال برداشت اشتباه و فراموشی بسیار زیاد است. از کارمندان بخواهید وظیفه‌شان را بنویسند و برای شما بخوانند.
کل کار را واگذار کنید
بسیار مهم است که همه کار را و نه‌بخشی از آن را واگذار کنید. کاری که واگذار می‌شود باید به مسئولیت شخص تبدیل شود و اتمام آن به‌طور کامل تحت کنترل آن باشد.
در کار دخالت نکنید
در برابر وسوسه سرک کشیدن در کار کارمند مقاومت کنید. در برابر ارائه دائم ایده‌ها و نظرات در مورد روش بهتر انجام کار مقاومت کنید. وقتی کار را به کارمند خود می‌سپارید، نشان دهید که به توان او اعتماد کامل دارید.
اگر کارمند از شما می‌خواهد باکسی تماس بگیرید؛ دوباره کار را به شما واگذار کرده است. اکنون او نباید کاری انجام دهد تا وقتی شما کارتان را انجام دهید، برای اجتناب از این امر اطلاعاتی به او بدهید که برای انجام کار محول شده لازم است.
روند پیشرفت را مدام کنترل کنید
درنهایت جلسات منظمی برای بررسی پیشرفت تنظیم کنید در همین جلسات منظم است که فرصت تسلط بر کارها را پیدا می‌کنید. دلیل اصلی برگزاری جلسات، گرفتن بازخورد است.
اگر دریافتید که وظیفه واگذارشده خارج از توان کارمندان است، باید ساختار کار را دوباره طراحی کرد و آن را به بخش‌های کوچک‌تر تقسیم کنید یا داده‌ها و منابع بیشتری در اختیار کارمندان قرار دهید یا از شخص دیگری بخواهید که بخشی از کار را در دست بگیرد.
فصل 9: ساخت کارمندان فوق ستاره
یکی از مسئولیتهای اصلی مدیر که ایجاد تیمی از کارمندان فوق‌ستاره برای شرکت است. افرادی که مثبت، باانگیزه و کاملاً مسلط بر کارشان هستند، بهره‌وری بیشتری نسبت به کارمندان معمولی دارند. آنها کارهای بیشتری انجام می‌دهند، محصولات باکیفیت‌تری تولید می‌کنند و در همه کارها خلاق‌تر و نوآورتر هستند.
توان افراد را آزاد کنید
روانشناسان هفت رفتار مدیریتی کلیدی را مشخص کرده‌اند که می‌توانید برای انگیزه دادن به افراد و بهبود عملکردشان از آنها استفاده کنید.
تیم را به چالش بکشید
نخستین انگیزاننده چالش است. کاری که جالب و مفید باشد و نهایت استعداد آنها را به کار گیرد. افراد دوست دارند به چالش کشیده شوند تا توانمندی خود را ظاهر کنند.
آزادی بدهید
تمرین کنید که برای دستیابی به اهداف تعیین‌شده تا حد ممکن به افراد آزادی بدهید کلید اعطای این آزادی، مهارت شما در مدیریت هدف‌محور و استثنامحور و توانایی واگذاری صحیح است.
به آنها احترام بگذارید
افراد نیاز شدیدی دارند که مورداحترام سایرین باشند. هرچه کارمندان بیشتر احساس کنند که به آنها احترام می‌گذارید آنها هم به شما بیشتر احترام می‌گذارند و تمایل دارند کار خوبی برایتان انجام دهند.
عامل دوستی
یکی از مهم‌ترین عناصر در محیط کاری امروز، «عامل دوستی» است. افراد دوست دارند برای کسی کار کنند برای مسائل غیر کاری مثل ورزش و سرگرمی هم ارزش قائل است.
درباره خانواده، زندگی و کارهای شخصی و فرزندانشان سؤال کنید، این‌طور مهربانی را به آنها انتقال می‌دهید.
در تماس باشید
هرچه عملکرد شخص در انجام کار بیشتر کنید، بیشتر احساس می‌کند که کارش و خودش مهم است. مجموعه منظمی از «بررسی عملکرد غیر قضاوتی» ترتیب دهید، سؤالاتی مثل این بپرسید «چطور پیش می‌رود؟»
بپرسید آیا کمکی از دست شما برمی‌آید یا منابعی را در اختیار او قرار دهید.
بگذارید برنده شوند
هر عمل یا گفته شما که باعث شود کارمندان احساس برنده بودن کنند باعث افزایش عزت‌نفس، بهبود عملکرد و افزایش همکاری آنان برای سازمان می‌شود.
انتظار بهترین را داشته باشید
هفتمین انگیزاننده، انتظارات مثبت است. مدام به کارمندان بگویید که به توانایی آنها برای انجام کار عالی اعتماد دارید. به‌وضوح نشان دهید به افراد خود ایمان‌دارید. انتظارات مثبتی که از افراد دارید، بعید است باعث ناامیدی شما شود.
فصل 10: چند برابر کردن بهره‌وری
یکی از اهداف شما به‌عنوان مدیر افزایش کیفیت و کمیت خروجی نسبت به ورودی است. روش‌های زیادی برای افزایش یا حتی چند برابر کردن بهره‌وری‌تان به‌عنوان مدیر وجود دارد. روش‌های زیادی برای چند برابر کردن بهره‌وری به‌عنوان مدیر وجود دارد.
نخست اینکه سخت‌تر کارکنید، وقت هدر ندهید.
سرعت بگیرید
دوم، سریع‌تر کارکنید. روند سریعی در کارتان ایجاد کنید.
ساعات بیشتری کارکنید
سومین راه افزایش بهره‌وری، کار طولانی است. کافی است یک ساعت زودتر سرکار حاضر شوید و یک ساعت دیرتر خارج شوید همین دو ساعت کار اضافه عامل پیشرفت شما خواهد بود. ساعتی که زودتر حاضر می‌شوید را به برنامه‌ریزی دقیق روز خود بپردازید و یک ساعت اضافی بعد از زمان کاری را به ارزیابی دقیق کار نیروها بپردازید.
اولویت تعین کنید
ابتدا کارهای مهم را انجام دهید. قبل از شروع کار فهرستی تهیه کنید و آن را اولویت‌بندی کنید. اگر در طول روز بتانید فقط سه کار انجام دهید آن سه کار کدم‌اند؟
خود را تحت‌فشار بگذارید
سؤال فوق‌العاده‌ای وجود دارد که در ابتدای روز از خود بپرسید و به آن پاسخ دهید. «اگر قبل از رفتن به مأموریت یک‌ماهه خارج از شهر فقط بتوانم یک کار انجام دهم، آن کار چیست؟»
سپس تصمیم بگیرید تا اتمام کامل آن دست از کار نکشید. اگر هر روز را با تکمیل یک کار مهم آغاز کنید، بهره‌وری تا به‌شدت افزایش می‌یابد.
از کار تیمی بهره ببرید
یک تیم سازمان‌یافته کارهایی بیشتر از مجموع افراد آن تیم انجام می‌دهند؛ یعنی اگر یک تیم 3 نفره داشته باشیم که هرکدام به‌تنهایی 3 کار در روز انجام می‌دهند (9 کار در روز) وقتی به‌صورت تیمی منسجم کار کنند در پایان روز بیش از 15 کار مفید انجام داده‌اند. (این در کارگاه‌های سری‌دوزی خیاطی اثبات‌شده است)
کارهای خود را دسته‌بندی کنید
وقتی چند کار مشابه را هم‌زمان انجام می‌دهید، فوراً در سراشیبی چرخه یادگیری قرار می‌گیرید. انجام هر کار تکراری به زمانی کمتر از کار قبلی نیاز دارد. وقتی 10 کار مشابه را انجام می‌دهید انجام هر یک به‌اندازه 20 درصد زمان نخستین کار طول می‌کشد.
خود را کارخانه‌ای بدانید که ورودی‌ها فرایندهای کاری و خروجی‌هایی دارد. به‌دقت بر مهم‌ترین خروجی‌ها تمرکز کنید و وقتی کار را شروع کردید، تصمیم بگیرید همه زمان کاری را کارکنید.
فصل 11: استخدام افراد مناسب
استخدام افراد مناسب برای کمک به انجام کار به‌اندازه هر عامل دیگری تعیین‌کننده موفقیت شما است. اگر نتوانید افراد مناسبی را با مهارتها، دانش و خلق‌وخوی مناسب برای کمک به خود استخدام کنید، مجبور می‌شوید بخش اعظم کار را به‌تنهایی انجام دهید.
افکار را روی کاغذ بیاورید
مشخصات یک فرد عالی برای یک شغل خاص را بنویسید. سپس شرح وظایف آن فرد را بنویسید. نتایج مورد انتظار را توضیح دهید طوری که قابل‌سنجش باشد.
تصمیم بگیرید که شخصی را استخدام کنید که از او خوشتان می‌آید، به او احترام می‌گذارید و از مصاحبت با او لذت می‌برید «دوست‌داشتنی بودن» عاملی حیاتی است و باید آن را به‌عنوان یکی از معیارهای استخدام افراد در نظر بگیرید.
فرمول سوآن
اولین ویژگی «هوش» است. به دنبال افراد باهوش، زیرک و کنجکاو باشید. افرادی که مثبت، هوشمند و علاقه‌مند به شما و کارتان به نظر می‌رسند.
دومین ویژگی «سخت‌کوشی» است. فرمولی برای آزمایش سخت‌کوشی در مصاحبه پرسیدن این سؤال است: «ما آخر هفته‌ها هم کار می‌کنیم تا کارها مشتریان را انجام دهیم، نظر شما چیست؟» اگر داوطلب در پاسخ این پرسش تعلل کرد بدانید که فرد سخت‌کوشی نیست.
سومین ویژگی «بلندپروازی» است. بهترین کارمندان معتقدند که شغل پیشنهادی شما درهایی را برای مسیر پیشرفت برایشان می‌گشاید.
آخرین ویژگی «خوش‌مشرب بودن» است. به نظر می‌رسد افراد خوش‌مشرب بهتر با دیگران کنار می‌آیند، عملکرد بهتری در تیم دارند، با فراز و نشیب‌های کار کنار می‌آیند و معاشرت با آنها بسیار خوشایندتر سایر افراد است.
قانون سه
اصل اول: برای هر شغل حداقل با سه نفر مصاحبه کنید.
اصل دوم: با هر داوطلب در سه زمان مختلف مصاحبه کنید.
اصل سوم: مصاحبه با داوطلب در سه مکان مختلف باشد.
سه فرد دیگر
چهارمین اصل استخدام این است که سه نفر دیگر هم با داوطلب مصاحبه کنند. مهم است که آهسته حرکت کنید؛ زیرا احتمال اشتباه وجود دارد.
فصل 12: اخراج افراد بی‌کفایت
پراضطراب‌ترین کار مدیر اخراج کارمند است. مدیری که شخص بی‌کفایتی را استخدام می‌کند، خودش هم بی‌کفایت است. مدیری که شخص بی‌کفایتی را در جایگاهش حفظ می‌کند، حتی بی‌کفایت‌تر است. هر چه فرد نامناسب را مدت بیشتری در شغلش نگه‌دارید، در نظر اطرافیان، همکاران و زیردستان بی‌کفایت‌تر خواهید بود.
ظالم نباشید
ظالمانه‌ترین کاری که در حق یک کارمند انجام می‌دهید این است که وقتی متوجه شدید این کارمند با این شغل رشد نمی‌کند او را در همان شغل نگه‌دارید؛ زیرا کسی که در شغلی رشد نکند آینده روشنی ندارد شما با اخراج این کارمند بزرگ‌ترین لطف را در حق او می‌کنید، چون با این کار شغل مناسب خود را پیدا خواهد کرد و با رشد کردن آینده روشنی برای خود و خانواده‌اش می‌سازد.
دلیل واقعی عدم اخراج ناشایست ترس است. چنین مدیری مهربان نیست، بلکه ظالم است و با اجتناب از کار صحیح به کارمند لطمه می‌زند.
حرفه‌ای اخراج کنید
شخصی که برای شغلش نامناسب است را چطور اخراج کنیم؟ فرایند اثربخشی وجود دارد که می‌توانید از آن استفاده کنید.
اول زمان اخراج را مشخص کنید، دوم به‌جای اینکه او را به دفتر خود فرابخوانید شما به محل کار او بروید و از کلماتی که با دقت انتخاب کردید استفاده کنید: «من خیلی درباره این شرایط فکر کردم و به این نتیجه رسیدم که این شغل برای شما مناسب نیست و شما هم برای این شغل مناسب نیستید؛ بنابراین با تغییر شغل موفق‌تر خواهید بود»
وقتی فرایند اخراج را آغاز کردید، درباره عملکرد گذشته کارمند صحبت نکنید، همه‌چیز تمام‌شده و او اخراج شده است.
از روش نوار شکسته استفاده کنید
در این موقع ممکن است کارمند عصبانی شود و با شما بحث می‌کند و حتی ممکن است توهین کند؛ اما هر چه گفت کاملاً آرام باشید. صبر کنید تا حرفش تمام شود و سکوت کند. سپس جمله قبل را تکرار کنید: «حقیقت این است که این شغل برای شما مناسب نیست و شما هم برای این شغل مناسب نیستید و با تغییر شغل موفق‌تر می‌شوید».
در آموزش جسارت این کار را «نوار شکسته» می‌نامند. شما یک پیام را با کلمات و لحن یکسان بارها تکرار می‌کنید تا فرد سرانجام اخراجش را بپذیرد.
برنامه داشته باشید
حال باید توضیح دهید که فرد باید وسایلش را جمع کند و فوراً برود. در این هنگام از فردی بخواهید کنار او بنشیند و مطمئن شود که به چیزی آسیب نمی‌زند.
پرداخت غرامت اخراج موضوعی است که باید از قبل به آن فکر کرده باشید و تمام حقوق قانونی او ازجمله حقوق ماه آخر، مرخصی‌های استفاده‌نشده، عیدی و سنوات را به وی پرداخت کنید. این موضوع استرس اخراج را تا حد زیادی هم برای شما و هم برای کارمند کاهش می‌دهد.
شاهد داشته باشید
اگر مرد هستید و زنی را اخراج می‌کنید از یکی کارمندِ زن دیگر بخواهید که در جلسه اخراج حضورداشته باشد و بالعکس این نکته به شما کمک می‌کند تا از اتهامات دروغین در امان باشید.
«بهترین زمان اخراج فرد، نخستین باری است که این فکر به ذهنتان خطور می‌کند».
فصل 13: برگزاری جلسات مؤثر
25 تا 50 درصد زمان مدیر در جلسات می‌گذرد. جلسات بخشی غیرقابل‌اجتناب و لازم از زندگی کاری است. نمی‌توان از آنها اجتناب کرد، بنابراین باید به شکلی مؤثرتر برگزار شوند.
سه نوع از رایج‌ترین جلسات عبارت‌اند از:
- جلسات تبادل اطلاعات
- جلسات حل مشکل
- جلسات معرفی محصولات، خدمات یا افراد جدید
هزینه هر جلسه را محاسبه کنید، کافی است دستمزد ساعتی افراد حاضر در جلسه را باهم جمع کنید. بنابراین اگر خروجی کمتر از هزینه جلسه است اصلاً آن جلسه را برگزار نکنید.
دستور جلسه تهیه کنید
دستور جلسه‌ای بنویسید و آن را برای افراد حاضر در جلسه ارسال کنید تا برای حضور در جلسه آمادگی کامل را داشته باشند. در دستور جلسه علاوه بر موارد مهم موردبحث، زمان جلسه را هم مشخص کنید و سر ساعت معین شروع کنید و سر زمان مشخص پایان دهید.
وقت‌شناس باشید
جلسه را رأس ساعتی که اعلام کردید شروع کنید و منتظر کسی نمانید. یک قانون خوب این است که فرض کنید کسانی که دیر می‌کنند اصلاً نمی‌آیند. فقط افرادی را دعوت کنید که حضورشان در جلسه مهم است.
بگذارید بروند
بعضی وقت‌ها یک موضوع به همه مربوط می‌شود آن موضوع را اول مطرح کنید و موضوعاتی به اشخاص خاصی ربط دارد را در انتها بگذارید که ادامه جلسه را فقط با آنها داشته باشید؛ در این مواقع افرادی که به موضوعات بعدی ربط ندارند را مرخص کنید تا سر کارشان بروند.
فقط قبل از پرداختن به موضوع جدید هر موضوعی را جمع‌بندی کنید تا به راه‌حل مناسبی برسید و کاری مشخص شود وگرنه جلسه فقط گپ و گفت خواهد شد و جز اتلاف وقت ثمری ندارد.
عمل‌گرا باشید
همیشه این سؤال را بپرسید: «اقدام بعدی چیست؟» تا یافتن راه‌حل و توافق برای اقدام از موضوع موردنظر نگذرید. در انتهای جلسه نتایج آن را خلاصه کنید و تکرار کنید که چه کسی چه‌کاری را تا چه موعدی انجام دهد و روش ارزیابی آن چگونه است، سپس از همه برای حضورشان تشکر کنید.
ریاست نکنید
مدیریت جلسه را به یکی از کارمندان واگذار کنید و هر هفته این کار را به فرد دیگر بدهید. این روش برای کشف جانشین پروری بسیار مهم است.
فصل 14: ایجاد روحیه تیمی
تشکیل تیم، یکی از مهارت‌های مهم مدیران اثرگذار است. توانایی ایجاد یک گروه مؤثر و کار کردن با آن‌یکی از الزامات کلیدی پیشرفت است.
بازیکن تیم باشید
ویژگی مشترک مدیران برتر توانایی ساخت تیم و کار کردن به‌عنوان بخشی از آن است. این توانایی برای دستیابی به نتایج بزرگ ضروری است و البته که آموختنی است.
مهارت آموختنی
نخست نقاط قوت و ضعف خود را مشخص کنید، اهداف کلی و جزئی خود و مسیر شغلی‌تان را مشخص کنید. دوم، زمانی را اختصاص دهید و کاری را که افراد باید در قالب تیم انجام دهند و دلیل آن را برایشان مشخص کنید. به‌خصوص اهداف و مأموریت تیم که چه کمکی به بهبود زندگی دیگران می‌کند را تشریح کنید.
این موضوع را به مفهومی الهام‌بخش تبدیل کنید تا افراد تمایل داشته باشند بخشی از تیم باشند که این نتایج را به ثمر می‌رساند.
بحث درباره ایده‌ها و به اشتراک‌گذاری آنها
ارتباط مستقیمی بین ارتباط منظم و روحیه تیمی وجود دارد. هر هفته جلسات مؤثری با کارمندان خود برگزار کنید تا ایده‌هایتان را به اشتراک بگذارید و بفهمید هر کس مشغول چه‌کاری است.
رویدادهای مهم را جشن بگیرید
موفقیت‌ها و پیروزی‌ها را با هدایا و معرفی افراد جشن بگیرید. کاری کنید که افراد احساس مهم بودن کنند. وقتی افراد را موردتقدیر قرار می‌دهید، احساس فوق‌العاده‌ای نسبت به خود و سایر اعضای تیم پیدا می‌کنند.
افراد را در جریان قرار دهید
افراد را در جریان همه مسائل روز شرکت که بر کارشان تأثیر می‌گذارد، قرار دهید. هرچه افراد بیشتر در جریان رویدادهای محیط کار باشند، به‌عنوان اعضای تیم مثبت‌تر و فداکارتر عمل می‌کنند.
سه سطح پیشرفت
سه سطح پیشرفت در زندگی کاری وجود دارد. نخستین سطح «وابستگی» است؛ یعنی وقتی افراد از گفته‌های دیگران پیروی می‌کنند.
سطح دوم و بالاتر، «استقلال» است. فردی که در این سطح قرار دارد، به توانایی خود برای انجام کار ایمان دارد.
سومین سطح پیشرفت «وابستگی متقابل» است. در این سطح ف هر شخص برای انجام کاری که به‌تنهایی از عهده یک نفر برنمی‌آید، با دیگران همکاری می‌نماید. روش ترویج این سطح در نظر گرفتن جوایز گروهی است. این جوایز می‌تواند شامل تقسیم سود کار، پرداخت اضافه‌حقوق و حتی برگزاری جشن‌ها، گردش با افراد شرکت باشد.
فصل 15: اتخاذ تصمیمات خوب
قطعیت یکی از ویژگی‌های کلیدی مدیران مؤثر است. تا زمانی که شخص توانایی حل مشکل و اتخاذ تصمیمات خوب را نداشته باشد، هیچ ارتقاء یا پیشرفتی ممکن نیست.
راه‌حل محور شوید
افراد معمولی در مشکلات مدام به دنبال مقصر هستند. ولی افراد موفق مدام به دنبال راه‌حل و اقدام برای پیشرفت فکر می‌کنند.
مشکل را به روش‌های مختلف تعریف کنید. وقتی مشکل را تعریف کردید، از خود بپرسید «تمام راه‌حل‌های ممکن کدم‌اند؟» هرچه راه‌حل‌های بیشتری در نظر بگیرید، احتمال کسب بهترین نتیجه بیشتر می‌شود.
تصمیم بگیرید
درنهایت تصمیمی بگیرید. پس از تصمیم‌گیری، مسئولیت اختصاصی اجرای آن را به یکی از کارمندان یا به خودتان بسپارید. سررسیدی تعیین کنید، تصمیم بدون سررسید گفتگویی بدون نتیجه است.
از تفکر آهسته استفاده کنید
فقط 20 درصد تصمیمات به تفکر آهسته نیاز دارند و آن مواردی هستند که عواقب احتمالی تصمیم نادرست بسیار زیاد باشد. در این موارد اطلاعات بیشتری جمع‌آوری کنید و عجله نکنید.
هرچه میان مرحله جمع‌آوری اطلاعات و تصمیم‌گیری فاصله بیشتری باشد تصمیم بهتری اتخاذ می‌شود.
ضررها را متوقف کنید
وقتی تصمیمی گرفتید اگر در مرحله از اجرا اطلاعات جدیدی یافتید که شرایط را تغییر داد، آمادگی متوقف کردن ضررها و اتخاذ تصمیم جدید را داشته باشید.
وقتی این اصول را تمرین کنید به حلال مشکل و تصمیم‌گیرنده بهتری تبدیل می‌شوید.
فصل 16: از بین بردن موانع عملکرد
همیشه بین شما و هر کاری که می‌خواهید در کسب‌وکار یا زندگی شخصی انجام دهید، موانعی وجود دارد که باید بر آنها غلبه کنید و دست‌اندازهایی که باید از آنها بگذرید یا دورشان بزنید.
در برنامه‌های هدف‌گذاری همیشه این سؤال را می‌پرسم «وقتی هدفتان را مشخص کردید، چه موانعی میان شما و هدفتان وجود دارد؟» روش دیگری هم برای پرسیدن این سؤال وجود دارد «چرا قبلاً به هدفتان نرسیدید؟ چه چیزی شما را از دستیابی به هدف بازداشته است؟»
اهدافتان را مشخص کنید
کار را با مهم‌ترین اهداف کاری شروع کنید. از میان همه اهدافی که می‌توانید به دست آورید کدام‌یک بیشترین ارزش را برای شما و کارتان دارد؟
اصل محدودیت‌ها
بین جایی که هستید و جایی که می‌خواهید به آن برسید راهی وجود دارد که باید از آن عبور کنید؛ اما در طول این مسیر مانعی وجود دارد که سرعت دستیابی به هدف را تعیین می‌کند.
سؤال کلیدی این است «کدام عامل سرعت دستیابی به این هدف خاص را مشخص می‌کند؟» نقطه شروع تعیین موانع و از بین بردن آنها پرسیدن این سؤال است «چه چیزی در درونم مرا از دستیابی به اهداف بازمی‌دارد؟»
وقتی در جستجوی دلایل به درون خود یا درون کسب‌وکارتان نگاهی بیندازید، اغلب دلیل عدم دستیابی به اهداف خود را متوجه می‌شوید.
تعیین محدودیت‌های فردی
یکی از وظایف مهم مدیر کمک به کارمندان در تعیین موانع کلیدی بازدارنده آنها از دستیابی به مهم‌ترین نتایج است. این محدودیت یا مانع می‌تواند عدم وجود دستورالعمل، منابع، امکانات، پول، زمان یا هر چیز دیگری باشد. وظیفه شماست که در صورت امکان به کارمندان کمک کنید تا آن را از بین ببرند و بهترین عملکرد را داشته باشند.
وقتی محدودیت‌های کلیدی را مشخص کردید، همه زمان و توجه خود را بر از بین بردن آن موانع یا عوامل محدودکننده موفقیت، متمرکز کنید.
فصل 17: تبدیل‌شدن به الگوی نقش
یکی از مهم‌ترین کمک‌هایی که می‌توانید به کسب‌وکار خود بکنید این است که الگوی کارمندانتان باشید. تلاش کنید فردی باشید که افراد از او سرمشق می‌گیرند، تحسینش می‌کنند و می‌خواهند شبیه او باشند.
تعریف معیارها
سازمان شما به‌تدریج نگرش‌ها، عقاید، رفتارها و عادات شما را به خود می‌گیرد. یکی از بهترین سؤالاتی که از خود باید بپرسید این است «اگر همه افراد شرکت مثل من بودند، شرکت چگونه می‌شد؟»
وقتی به این سؤال پاسخ بدهید، همیشه حوزه‌هایی را می‌یابید که می‌توانید در آنها پیشرفت کرده و به مدیر بهتر و شخص بهتری تبدیل شوید.
فرمانده تنها
فهرستی از عادات و رفتارهای کاری یک کارمند ایده‌آل تهیه کنید. اگر همه کارمندانتان بی‌نقص بودند چطور کار می‌کردند؟
سپس فهرستی از همه رفتارهایی تهیه کنید که می‌توانید شخصاً انجام دهید تا الگوی مناسبی برای رفتار دیگران باشید. این رفتارها را به‌طور منظم بازبینی کنید.
به حرفتان عمل کنید
طوری رفتار کنید که انگار همه به شما چشم دوخته‌اند. هرگز پشت سر کارمندی حرف نزنید زیرا در عرض چند دقیقه در محیط کار پخش می‌شود.
تبدیل‌شدن به الگویی که همه تحسینش کنند، یکی از مهم‌ترین کمک‌هایی است که می‌توانید به کسب‌وکار خود کنید. معیارهای برتری تعریف کنید تا افراد اشتیاق دستابی به آنها را داشته باشند.
فصل 18: طوفان ذهنی برای یافتن راه‌حل
امروزه خلاقیت و نوآوری برای بقای هر سازمان در هر کسب‌وکاری حیاتی است. یکی از مسئولیتهای شما تشویق هر کارمند برای کار کردن با بالاترین حد ممکن خلاقیت است. قدرتمندترین راه برانگیختن خلاقیت اعضای تیم، برگزاری مرتب جلسات طوفان فکری است.
نخست تصمیم بگیرید افراد گروهتان را هفته‌ای یک‌بار دورهم جمع کنید تا در مورد مشکلات شرکت صحبت کنید. دوم یک گروه طوفان فکری تشکیل دهید که این گروه بین 4 تا 7 نفر باشد. سوم محدوده زمانی مشخص کنید، بین 15 تا 45 دقیقه خوب است.
چهارم مشکل یا هدف را به‌وضوح تعریف کنید، آن را جایی بنویسید تا همه بتوانند ببینند. پنجم سؤال خاصی مطرح کنید که پاسخ به حل مشکل کمک کند. ششم هیچ‌یک از اعضا ارزیابی در مورد پاسخ‌ها نداشته باشد.
موفقیت طوفان فکری
در سال‌های نخست فضانوردی و برنامه سفر به ماه مشکل بزرگی که پیش روی فضانوردان بود از طریق طوفان فکری حل شد.
سازمان‌یافته باشید
در جلسات طوفان فکری یک رهبر و یک نگارنده نیاز است. رهبر سایرین را به دادن ایده‌ها تشویق می‌کند و هدایت جلسه را به عهده دارد و نگارنده ایده‌های ارائه‌شده را می‌نویسد تا بعداً ارزیابی شوند.
وقتی کارمندان را خلاقیت تشویق کردید به این کار عادت می‌کنند و در تمام روز خلاقانه فکر می‌کنند. گاهی یک ایده خوب کسب‌وکارتان را تحول می‌کند.
فصل 19: مذاکره حرفه‌ای
همه مدیران خوب مذاکره‌کنندگانی عالی هستند. یکی از کارهای اصلی مدیر مذاکره سر علایق و دیدگاه‌های متضاد است. در زندگی کاری «افراد مختلف با سلایق مختلف» وجود دارند.
فرایند را دنبال کنید
قبل از ورود به مذاکره فکر کنید در بهترین حالت چه نتیجه‌ای خواهید گرفت. 8 درصد موفقیت در مذاکره به آمادگی بستگی دارد. هیچ‌چیز به‌اندازه «آمادگی فراوان» مهم نیست. روی کاغذ فکر کنید و خواسته‌هایتان را دقیق بنویسید.
اول مطالب طرف مقابل را آماده کنید
خود را جای طرف مقابل بگذارید و پیشاپیش فهرست خواسته‌های او را بنویسید.
سخت‌گیر نباشید
بهترین مذاکره‌کنندگان گرم، دوستانه، مؤدب ویاری رسان هستند. یکی از نیرومندترین عوامل اطمینان از انجام بهترین معامله «دوست‌داشتنی بودن» است.
اگر در مذاکره سخت و پرتوقع باشید، احتمال بسیار زیادی دارد وجود دارد که طرف مقابل بحث را تمام کند و برود. اگر کسی با شما سرسخت بود منتظر بمانید تا آرام شود.
برای نتیجه برد-برد تلاش کنید
وقتی هر دو طرف احساس کنند که نتیجه خوبی گرفته‌اند و به‌نوعی برنده شدند و هیچ‌یک ناراحت نباشند مذاکره برد-برد ببوده است. هدف مذاکره رسیدن به توافقی است که هردو طرف به‌اندازه کافی خشنود باشند تا به تعهدات خود عمل کنند و علاقه‌مند به مذاکره مجدد باشند.
بلندمدت فکر کنید
وقتی مذاکره‌ای آغاز می‌کنید، اولین وظیفه شما آگاهی از خواسته‌های طرف مقابل به ترتیب اهمیت است. سپس خواسته‌های خود را به ترتیب اهمیت به او اعلام کنید.
قانون چهار
در هر مذاکره فقط چهار مسئله مهم وجود دارد، یک مسئله اصلی و سه مسئله فرعی که باید حل شوند. قطعاً مسئله اصلی دو طرف باهم تفاوت دارد و اهمیت مسائل در نظر آنها متفاوت است.
برای مذاکره مجدد آماده‌باشید
هیچ مذاکره‌ای هر گز تمام نمی‌شود. اگر بر اساس اطلاعات جدید یا تغییر شرایط نیاز بود دوباره مذاکره کنید آمادگی این کار را داشته باشید تا دو طرف خشنود باشند و همکاری ادامه یابد.
فصل 20: برقراری ارتباط شفاف
85 درصد موفقیت مدیر در توانایی برقراری ارتباط مؤثر با دیگران نهفته است. تقریباً مشکل همه روابط، ازجمله روابط کاری و شخصی، برقراری ارتباط است. باید حرفتان را به‌وضوح بدانید و آن را به شکلی شفاف به‌طرف مقابل بگویید و انتقال دهید.
فرایند برقراری ارتباط
برای شروع به موضوعی فکر می‌کنید، آن را در قالب واژگان می‌ریزید و به‌طرف مقابل می‌گویید. شخص مقابل کلمات را می‌شنود، منظور شما را می‌فهمد و سپس پاسخ می‌دهد.
در این فرایند برقراری ارتباط، احتمال سوءبرداشت زیاد است. وقتی شخص مقابل پیامتان را می‌شنود، شاید آن را متفاوت از آنچه گفته‌اید تعبیر کند. در عوض، شاید منظورش از پاسخی که به شما می‌دهد، متفاوت از چیزی است که شما می‌شنوید.
رویدادهای قبلی مُخّل ارتباط است
شاید دلیل اختلال در ارتباط این باشد که شخص به مسائل مختلفی فکر می‌کند ازجمله اینکه با همسرش مشاجره کرده، در مسیر آمدن جریمه‌شده یا اینکه برای جلسه آمادگی ندارد. همه این «شلوغی‌ها» منجر به سوءبرداشت می‌شود.
اگر نخستین رمز برقراری ارتباط شفافیت باشد، دومین مورد صبوری است. مطمئن شوید آنچه طرف مقابل شنیده، همان چیزی است که شما گفته‌اید و اینکه شما هم گفته‌های او را درست درک کرده‌اید.
سه ابزار ارتباطی
مدیران سه ابزار ارتباطی دارند: جملات مکتوب، ارتباط رودررو و سخنرانی مقابل چندین نفر. باید در هر یک از این حوزه‌ها استاد شوید.
ارتباط مکتوب نیازمند شفافیت، شجاعت، سادگی و دقت است. این مهارت با تمرین قابل‌بهبود است.
درست مانند مذاکره، آمادگی کلید موفقیت در ارتباط رودررو است. پیام خود را آماده کنید به پاسخ این سؤال بیندیشید «چه منفعتی برای شخص مقابل دارد؟»
صحبت مقتدرانه را بیاموزید
یاد بگیرید چگونه مقابل مخاطب بایستید و سخنانی مؤثر بگویید. «مقتدرانه سخن گفتن» یکی از مهم‌ترین مهارت‌هایی است که می‌توانید به‌عنوان مدیر در خود پرورش دهید.
ایده‌های جدید را به‌آرامی مطرح کنید
ایده‌های جدید را با گفتن چیزی شبیه این مطرح کنید «داشتم فکر می‌کردم که راهی برای بهبود روش انجام کارها وجود دارد».
قانون 72 ساعت
اگر ایده جدیدی را مطرح کنید و انتظار پاسخ فوری داشته باشید حتماً با مخالفت روبرو می‌شوید؛ اما اگر ایده‌ای را مطرح کنید و سه روز یا بیشتر مهلت فکر کردن دهید، اغلب افراد با ایده‌های بیشتری برای تقویت ایده اولیه نزد شما برمی‌گردند.
فصل 21: دستیابی به برتری شخصی
کسب برتری فردی در انجام مهم‌ترین کارها بر آینده شغلی‌تان تأثیر شگرفی می‌گذارد. عدم تعهد به برتری، پذیرش ناخودآگاه معمولی بودن است.
بر عملکرد تمرکز کنید
وقتی تصمیم می‌گیرید با عملکرد برتر به مدارج بالادست یابید، تقریباً همه افراد سازمان ازجمله افراد بالادست، روسا، هم‌رده‌ای‌ها و زیردستان به شما کمک می‌کنند. همین امروز متعهد شوید بهترین مدیر ممکن شوید.
موفقیت را جشن بگیرید
برای تشویق کیفیت بیشتر، موفقیت‌ها و پیشرفت‌ها را جشن بگیرید. پاداش و جایزه بدهید. افراد را هنگام انجام کارهای خوب غافلگیر کنید.
خود را وقف بهبود مداوم و بی‌پایان کنید. هرگز یادگیری و رشد را متوقف نکنید تا به بهترین مدیر کسب‌وکارتان تبدیل شوید.
نتیجه‌گیری
مدیران موفق ساخته می‌شوند، زاده نمی‌شوند. آنها باکار مداوم بر خود، خودساخته می‌شوند. وقتی رفتارها، روش‌ها و تکنیک‌های مدیران موفق را تمرین کنید، شما هم می‌توانید به مدیر عالی تبدیل شوید.
از افرادی که سرمشق شما هستند و آنها را تحسینشان می‌کنید راهنمایی بخواهید. خود را موظف به بهبود مداوم فردی بدانید؛ زیرا آینده‌تان به آن بستگی دارد.
ممکن است همچنین دوست داشته باشید
